职场沟通

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职场沟通：事实不清楚，该问还是不该问

职场上，我们常会遇到的困惑是：该不该问问题？听不懂、听不清楚，手上的信息整合不起来，该如何是好？我的建议是：听不懂就问。提问能拉近彼此认知的差距；问答之间，也可以增进彼此的认识。

但提问时避免说：“我可不可以问一个笨问题？”我常被这样的开场白弄得尴尬；既然是笨问题，何不先做好功课，等找到聪明问题再提问呢？毕竟，提问应该是努力思索后再提出啊！很多的误解就是起源于太多的“我以为……”。轻率地预设立场，沟通时欠缺反馈和校准，错一寸可能就差了一丈。有时在后续的过程中发现，救都救不回来。因此，及时的提问很重要。如果你不问，便会经常有很多“我以为”的念头出现，不自主地架构当下的情境，添资加料，误导自己的判断。你若是根据几个自己尚未确认的假设来准备报告，一旦你的假设与主管的假设有差异，那么经过你逻辑推演产生的结果，自然会与主管的期待有距离。

有些性急的主管还可能因此推断你的报告不值得一听。想一下，为什么你心中存在这么多假设？有几种可能的原因：自认知识高人一等，可以将手边的数据拼起来？这是职场上危险的心态，能在同一场所工作的人，资质差距不会太大。要胜出，必须比旁人多做一些准备，尽可能以各种方法确认自己的认知无误。如果你没有充分准备，事前也没有认真准备主管可能的提问，建议准备好提问清单，先把不懂的事情尽力弄懂，汇报时再向与会者请教。

上班族要有正确的观念：“主管不会没讲清楚，只有可能是我没有问清楚”。主管对于部属的工作内容都有一定的经验，部属没有再次确认信息并请求解答困惑，当然是部属之过。而且，主管的时间还要分配给其他员工，你若对交派的任务有疑惑，就该追着主管问清楚，不是等主管回过头来问：“对这份任务，你有没有疑问？”在这进与退当中的拿捏，确实不是件容易的事。

我的经验是，只能把握机会多尝试，透过与主管的互动体会和默契，加上几次关键点评，争取快速进步。这项能力必须持续练习，才能抓到诀窍，没有捷径可走，只有“做中学，学中觉”。在办公室里，有问有答的对话是正向沟通的表现，可以提升彼此的互信，厘清似是而非、意义界定模糊的问题。

因此，有不懂的地方，就应主动发问。如果你准备了较充足的信息或对议题有透彻的见解，不妨争取汇报的机会，在主管面前表现自己。这样除了可以尽到对职务忠诚的本分，还可让主管的决策有更牢靠的依据。对于职场新人，我通常给他们机会问点“笨”问题。我认为这比让他们闷着头做笨事情，要好得多。当然，做事几个月后，若还停留在问“笨”问题的阶段，那也不行。虽然不必过分着急，新入职者还是得要积极跟进！

还没汇报完，主管急着追问“然后呢？”

职场沟通挑战是：你还没汇报完，主管、同事便急着追问“然后呢？”这短短三个字，让你很焦急。别人这样问，会不会是因为报告事项的关键点，你没有提到？又或是大家认为你提出的行动方案，考虑不够周到？另外，主管也可能是想让你练习应对的方式，往后与外部人开会时若遇到类似情况，你能更镇定、从容地面对。

解决之道是从大框架开始校准，想一想，你是不是没有提供结论？常听人说：“我的主管很没耐性，都不听我讲完。”其实不是，因为你走过的路，主管都走过，很少人有兴趣倚老卖老，更没有时间刻意刁难。你可以思考：报告的逻辑架构是否清晰？你的表达是否充分？你的意见是否完整？你建议的方案中有风险，但相关的控管机制，说清楚了吗？不要总认为主管对你有成见。能在高压下冷静地调整自己的报告内容，需要锻炼，而大部分人面对这样的情境时都不免会慌乱。若全部心力都被慌张分散掉了，基本上很难完成报告，反倒会放大负面的思考与能量，甚至可能陷入“怀才不遇”、自怨自怜的抱怨中。

所以，不要急，当被问到“然后呢？”正可以利用这个机会把关键议题补充清楚。因为很有可能这件事所延伸出去的议题，你没有深入研究，别人的提问，让你有机会澄清，未尝不是好事。如果你对事情的分析与导出的结论之间关联性不足，主管、同事自然会问“然后呢？”希望你加以完善，让你的分析，足以导出结论。还有，如果你提出的对策跟这件事的本质之间关联性薄弱，看不出效益，大家也会希望给你一个机会，问“然后呢？”让你能有机会完善对策。“然后呢？”也有可能是便于你澄清，如果你把事实跟个人意见混为一谈，这句问话是希望你能把这个部分好好弄清楚，让你自我纠正。本来职场上做报告，就得把事实与自己的意见分开来表达，才能沟通顺畅。

在职场的情境里，很多时候没有“标准答案”，只有合时、合人、合境，并且合乎组织利益的决策。如果你的报告没法让多数人觉得合时、合人、合境，而且对组织有利，那么大家就会不断地问：“是不是还有什么要补充？”同事们问这个问题时，都是希望汇报人能完善报告内容，不是特别挑剔，或是想攻击汇报人。只有自己有好的心理准备，开放心胸，接受大家的指点，才不会显得局促不安、瞎紧张。当然，处理这些问题的能力，牵涉到个人“心绪智能”的高低，需要慢慢训练。

汇报的思路

编者按：职场上经常要汇报工作方案，工学一体化教学中，也要学生汇报方案，如何汇报是一门学校。本文用两个案例说明。

案例一：

银行职员小张负责在会议中做简报，一开场就说：“我今天的报告是关于未来与ABC公司的往来策略。”（开门见山表达今天会议的“主题”）小张接着说：“我建议我们银行跟ABC公司，必须要减少往来的授信金额，以降低我们的风险。”（第二句话，明确地提出“结论”。）再来，小张进一步解释：“我认为ABC公司目前处在一个很不确定的状况，产业低迷，过去三年的平均成长率只有3%，同行一个个出了问题。在此情况下，我们不应再增加彼此间的信贷往来。鉴于ABC公司的风险正逐渐增高，我们应该适度缩减跟它的授信额度，从目前的300万美金，降到100万美金。”（最后，“论述”登场）由于结论是负面的，所以必须详加说明：为何要缩减与ABC公司的往来业务。

（请注意，以上的每一句话都非常精准、到位，可供主管作为判断的参考）

另外一个例子：

当小张与主管一对一会面谈话时，同样先表达对话的主旨：“我请求跟您见面，主要是汇报我们未来与ABC公司的往来策略。”接着提出结论：“我建议我们银行跟ABC公司的往来，要大幅增加彼此的关系，提高授信金额。”这回，小张持正面看法。最后说明：“ABC公司是我们往来很久的对象，跟我们之间的关系非常密切。这个产业发展已达成熟，虽然ABC公司过去三年平均成长率3%，但相对于其他同行零成长或衰退，还算是不错。我认为这个产业目前到了转折点，很可能有些同行做不下去，ABC公司反而可以由此接收其他同行的业务，进一步成长，增加市场占有率。我们如果在这个阶段扩大跟它的往来关系，就可以支持它继续扩张，收购其他同行的生意。所以，我相信在这个时候，应该把我们跟它的往来金额，从目前的300万美金，增加到400万美金。”

听完小张的报告，主管或其他同事并没有太多点评，也没有提出质疑，说明这次的报告描述得算清楚。有人或许对结论持不同见解，但对小张的表达层次，基本上认为没有问题。